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??精益化管理

職能部門如何有效推行精益管理與改善

有人說精益管理就是減員增效。又有人說,精益管理就是節流降本。還有人說,精益管理就是現場改善……凡此種種,都是對精益管理的誤讀誤解。

其實,精益管理應該能夠覆蓋更多的領域,可以幫助企業獲得更多效果。從管理和改善的本質出發,我們發現,精益管理的對象應該包括企業精益的全部,綜合起來有這樣三個方面的內容:一個是針對經營資源的改善,另一個是針對經營結果的改善,再一個是針對經營流程的改善。

針對企業經營資源進行改善

眾所周知,企業經營資源主要是指人、財、物(廠房、設備、工具、能源等)。在這方面,精益管理的重點就是要提升資源效率或提升單位資源產出能力水平。

比如,人均產值、人均利潤、資產回報率、資金周轉率、單位面積產出、單位機臺產出、每度電產出、每噸水產出等都是精益管理需要著力提升的對象。除了這些傳統意義上的資源之外,還有技術(含發明專利及工藝竅門等)、品牌、客戶等也是日益重要的企業經營資源,如何提升新技術貢獻值、專利轉化率、品牌宣傳產出水平、客戶資源轉化率等都是精益管理重要的改善對象。

在過去三十多年里,中國企業對資源效率提升的關注嚴重不足,用心不夠,粗放發展。如今,企業經營環境急劇惡化,快速擴張的條件不復存在,客觀要求企業管理者要從戰略高度認知資源效率提升的重要意義,并帶領員工一起進行腳踏實地的精益化改善。

針對企業經營結果進行改善

根據經驗,我們建議用P、Q、C、D、S、M等來定義企業經營結果,其中P是Profit:效益(筆者定義),Q是Quality:品質,C是Cost:成本,D是Delivery:交付,S是Safety或Security:安全,M是Moral:員工士氣(積極性)。

遺憾的是,人們往往只會狹義理解PQCDSM,以為P就是生產效率,Q就是產品品質,C就是生產成本,D就是產品交付,S就是工傷事故,M就是員工滿意度。其結果是,生產部門成為背負所有管理責任的主體,而其他部門因為沒有明確的目標指向,工作上可以少負責任甚至不負責任。

正確的做法是學會廣義理解PQCDSM的含義,并以此要求和衡量所有部門工作,讓它們各司其職,形成相互支撐的目標及結果體系。

比如,銷售部門的Q是銷售額和毛利率,C是銷售費用占比,D是客戶訴求響應速度,S是客戶流失率或壞賬金額;生產部門的Q是產品批量合格率,C是生產效率等,D是計劃或訂單交付達成率,S是工傷事故件數;人力資源部門的Q是新員工(可定義時間)離職率,C是勞務成本占比,D是招聘響應速度,S是勞資糾紛次數……P是各部門核算利潤、M是各部門發明創造或改善的數量。其他如研發部門、工藝技術部門、財務部門等等都可以如此這般定義工作目標和結果,以形成企業經營合力。精益管理就是要把各部門員工組織起來,持續開展旨在改善這些經營目標和結果的活動。

針對企業經營流程進行改善

關于流程改善,有專家提出各種各樣的設想,其中之一就是“流程再造”,他們把企業內流程分為“關鍵流程”(研發、銷售和生產為關鍵流程)和“輔助流程”(人事、行政和財務等為輔助流程)兩大類進行認知,然后分析流程的問題,并重新構建流程。

流程再造聽起來美好,但卻無法獲得成功,原因在于其不能或不愿跳出組織職能(部門)看流程,也不能或不愿跳出組織職能(部門)改良流程,其結果是部門內自得其樂,更可怕的是各部門再造適合自己部門的流程,惡化部門間的協調與配合。

我們建議,一定要從戰略高度認知影響企業經營業績的數個跨組織流程:

一是“基于市場需求的產品化或商品化流程(規劃、研發和設計滿足市場需求的產品)”;

二是“基于客戶訂單的實物流和信息流管理流程(訂單的計劃、調度和快速交付)”;

三是“基于企業經營戰略的人力資源發展流程(新員工進得來,留得住;老員工有能力,上得去或走得了)”。

流程改善的方向是在保障資源效率和各相關職能部門PQCDSM前提下,縮短周期,加快流動。根據我們的經驗,流程周期越短,耗費資源越少,經營效率越高。
 



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